חברים יקרים
עם תחילת המחצית השנייה של שנת העבודה 2011, ארגונים בריאים נערכים לחשיבה ותכנון של שנת 2012.
אולם, כוונות טובות אינן מספיקות.
במאמר הבא תלמדו מאילו טעויות להימנע בתהליכי תכנון וכיצד יש לטפח תרבות תכנון מועילה ואיכותית.
קבוצת ד"ר עדנה פשר מלווה ארגונים בתהליכי תכנון וביצירת תרבות תכנון מועילה מזה 30 שנה.
שלכם בברכה
ד"ר עדנה פשר
www.pasher.co.il
עשרה כשלים בתכנון/ ד"ר עדנה פשר
- כשהתהליך הפוך
התקצוב אמור להיות סופו של תהליך התכנון, לאחר שנקבעו היעדים – יש להקצות משאבים להשיגם. אולם לעתים, מתקצבים ללא תכנון או מתקצבים לפני התכנון. שנת הכספים עומדת להסתיים, יש להשיג תקציב לאישור ואז פותחים את התקציב של השנה החולפת, עושים בו כמה תיקונים ומציגים אותו כתקציב חדש. לכן, אין לצפות לשום פריצת דרך, אין ניצול של הזדמנויות חדשות, אין מענה לאיומים חדשים. כך לא בונים תקציב.
- כשהתכנון מתבצע רק מלמטה למעלה
מעורבות רחבה חשובה בתהליך התכנון. מעורבות יוצרת מחוייבות, והרי התכנון נבחן בביצוע, לכן רצוי ליצור מחוייבות לביצוע על ידי יצירת מעורבות של המבצעים בתהליך התכנון. אולם מעורבות אינה ביזור. תכנית עבודה שנתית, הבנויה מאוסף של תכניות העבודה של היחידות השונות ללא הכוונה מרכזית לגבי יעדים אסטרטגיים של הארגון כולו, המחייבים את כל היחידות בבחינת מה כל יחידה תתרום להשגת יעדי הארגון – היא דוגמא נוספת לתכנון לקוי.
- כשהתכנון מתבצע רק מלמעלה למטה
גם תכנון כזה לקוי. כאן חסרה המעורבות. ההנהלה מנחיתה את היעדים, והיחידות הארגוניות השונות צריכות להסתדר במסגרת שהוכתבה להן. המוטיבציה להשיג את היעדים במקרה כזה תיפגע. אנשים מרגישים שלא הייתה להם הזדמנות להשפיע על עיצוב העתיד של הארגון. יש סכנה שתיווצר תחושת נתק בין ההנהלה לעובדים. היעדים בתכנית עלולים להיתפס כבלתי מושגים, ובעקבותיהם- נבואה שתגשים את עצמה, והתוצאות הצפויות לא תושגנה.
שילוב של תכנון מלמעלה למטה ומלמטה למעלה הוא שילוב מנצח. במיטבו שילוב כזה צריך לאפשר כמה סבבים שבהם התכנית צומחת מתוך דיאלוג ברמות השונות של הארגון. גם איכות היעדים משתפרת וגם המחויבות להשיגם עולה. בארגונים רבים מתחילים תהליך כזה כבר באמצע השנה ולאט לאט מתקדמים עד לתכנית מוסכמת ומתוקצבת בסופה.
- תכנון ממוקד בעיות
לעתים קרובות הארגון עסוק בעצמו. עיצוב העתיד מונע על ידי קשיי ההווה. התחרות על התקציבים היא תחרות בין בעיות שונות- למי קשה יותר, למי מגיע יותר. סוג כזה של חשיבה מוצדק אולי באופן חלקי ברמת התקציב הלאומית, אולם בוודאי שלא בגוף עסקי. התכנון בגוף עסקי צריך להיות ממוקד הזדמנויות ולא ממוקד בעיות. הצלחה ארגונית לא נעוצה בפתרון בעיות אלא ניצול הזדמנויות.
אסטרטגיה נכונה מחייבת להשקיע דווקא בעוצמות כדי לחזקן עוד יותר ולשמור כך על יתרון תחרותי, ובעיקר להשקיע באותן עוצמות שנמצאות בסביבה החיצונית, בבחינת ההזדמנויות שיש לנצלן. חלונות ההזדמנות נעשים יותר ויותר קטנים. מצמצת- וההזדמנות חלפה. זה מחייב, לשאיר גמישות בתכנית, בעיקר בכל מה שנוגע להקצאת משאבים, כדי שניתן יהיה לנצל הזדמנויות חדשות אשר יצוצו בתוך שנת התקציב ואשר לא ניתן היה לצפותן מראש. העולם דינמי- צריך שהתכנון יתאים עצמו למציאות המשתנה בתכיפות הולכת וגדלה.
- מודל עסקי חושב מתכנית עסקית
תכניות עסקיות הן חלק מתהליכי התכנון בארגון. כניסה לתחומים חדשים מתחילה לעתים קרובות בדרישה להכנת תכנית עסקית. יש מנהלים שאיבדו את האמון בכלי הניהול הזה בשל האכזבות הרבות שנחלו ממנו. הנייר סובל הכל, ותכניות עסקיות רבות אינן שוות אפילו את הנייר שכתבו עליו.
תכנון עוסק בעתיד, וזה קשה כשלעצמו, על אחת כמה וכמה, כשמדובר לכניסה בתחום פעילות חדש. בהגדרה, כל מה שנאמר על כך הוא בגדר השערה בלבד. אם כך, מדוע כוחן של התכניות העסקיות גדול ? פריחתן נעוצה בחולשות האנושיות, בצורך שלנו להרגיש בטוחים יותר בהקצאת משאבים להרפתקה, לבלתי נודע, לשונה. אנחנו מרגיעים את עצמנו בים של נתונים שבאים לפתות או להפחיד אותנו לגביי הרעיון החדש.
בדרך כלל ניתן להסתפק במודל עסקי במקום בתכנית עסקית. בתקופת הפריחה של הסטרט-אפים היו יותר מדי תכניות עסקיות ופחות מדיי מודלים עסקיים מציאותיים, כאלה שמסבירים בפשטות איך נרוויח מן המיזם החדש. לא כמה נרוויח אלא איך נרוויח. התשובה לשאלה כמה נרוויח הייתה לעתים קרובות מנותקת מן המציאות, בראש ובראשונה משום שההנחות עליהן נשענה היו שגויות. למשל, שמספר הכניסות לאתר האינטרנט מעיד על ההכנסות שניתן לייצר בו.
- תכנון לטווח קצר בלבד
מחזורי התכנון האופיינים לארגונים הם שנתיים. תכנית עבודה שנתית. תקציב שנתי.
גם הרבעונים הפכו לכוכבים בעולם התכנון והבקרה. וגם אם הארגון צומח יפה, אולם לא עמד בתחזיות שדיווח עליהן לשוק ההון- קרוב לוודאי שמחיר מניותיו ייפגע. דינמיקה זו היא לעתים קרובות הרסנית. כך לא בונים ארגונים בריאים וחסונים.
גם אורך הקדנציה של המנהלים, משפיע לעתים קרובות על אופק התכנון. מתכננים רק לטווח שבו המתכנן עצמו יוכל ליהנות מפירות תכניותיו. גם בצבא וגם בממשלה שכיחה בעיה זו. אולם תשתיות, יכולות ותרבות לא נבנים בטווחים קצרים. תכנון אפקטיבי חייב לטפל גם בטווח הארוך.
- תכנון לטווח ארוך בלבד
גם זו טעות. בארגונים רבים משקיעים משאבים רבים בתכניות אסטרטגיות מפוארות ועבות כרס, /אינן מגיעות למימוש, והסיבה לעתים קרובות- העדר גזירת יעדים לטווח המיידי, בבחינת הצעדים המעשיים הראשונים ליישום, כאלה שהם בני השגה ויוצרים חדוות הצלחה, שיוצרת אנרגיה חיובית להמשיך וליישם את התכנית. למדתי מן האמריקאים- שום דבר לא מצליח כמו ההצלחה.
כבר בשלב התכנון יש לחשוב איך מייצרים הצלחות קטנות מהר. זה סוד היישום המוצלח, ותכניות רבות, חלקן טובות בבסיסן, לא מגיעות ליישום משום שלא הוקדשה מחשבה בשלב התכנון להיבטי המימוש שלהן.
- מרוב אנליזה מגיעים לפרליזה
כדי להרגיש בטחון באיכות התכנון, נגררים לפעמים לניתוחים מיותרים. כספים רבים מושקעים לחינם בסקרי שוק שהתרומה שלהם לפעמים מוגבלת ביותר. המרחק בין התשובות לשאלות בסקר לבין התנהגות הצרכנים בפועל בעתיד הוא גדול, והסקרים היקרים מטעים לעתים קרובות. במקום לבזבז עליהם כסף, כדאי לפעמים לתכנן מהר, לעבוד מהר לביצוע, רצוי ברמת פיילוט מוגבל, ולבחון את תגובת השוק. היתרון הוא בחסכון בכסף ובזמן, בקיצור ה-time to market – גורם מפתח להצלחה בעולם התחרותי. גם במצבים שבהם לא ניתן לבצע פיילוט, כמו בפרוייקטים ארוכי טווח, עדיפה לעתים הבחינה השוטפת של הפעילות ועדכון התכנית מאשר תכנון מפורט ויקר שבלאו הכי יהיה צורך לעדכנו. למדתי שבחיל השריון "נערכים תוך כדי תנועה", אולי כדאי מדי פעם ללמוד מן השריון? תכנית יכולה במקרים רבים להצליח יותר כשהיא צומחת תוך כדי יישום חלקי, בקרה ועדכונים חוזרים ונשנים.
- אלתורים
גם זו בעיה. אנחנו הישראלים לא אוהבים לתכנן. אנחנו מעדיפים לעתים קרובות את האלתור. המחיר לפעמים גבוה. תכנון טוב יכול למנוע טעויות, לאפ/ר בחינה של חלופות ובחירת הטובה שבהן. סוף מעשה במחשבה תחילה, אבל השוטף שואב אותו לתוכו ולפעמים אין לנו זמן למחשבה. יש להקצות מראש זמן לעיסוק בעתיד, לתכנון במקביל של הטווחים השונים מן המיידי ועד הארוך. ניהול בשיטת כיבוי שריפות, אינו יעיל. תכנון מאפשר יוזמה והקצאת משאבים אפקטיבית וצמיחה ארגונית.
- העדר יצירתיות
תכנון שחורש תלמים חרושים הוא תכנון לקוי. תכנון טוב מתחיל בחשיבה יצירתית, "מחוץ לקופסא". הוא מאפשר בראשית התהליך סובלנות לעמימות, בחינת רעיונות "משוגעים" בפתיחות ובסבלנות, מפגש של זוויות ראייה שונות, דיאלוגים בין אנשים שבעבודתם השוטפת אינם נפגשים זה עם זה, למידה מלקוחות, למידה מענפים אחרים, משחק, שילוב של ניתוח ושל אינטואיציה, בקיצור, גישה, שיש בה שילוב בין המיטב שבמדע למיטב שבאמנות.
